90 jours pour transformer son équipe : témoignage manager Quimper

« Comment j’ai utilisé la pyramide de Dilts pour révolutionner mon management en conserverie »

Témoignage recueilli auprès de Sophie M., 34 ans, responsable production dans une conserverie de légumes à Quimper, 85 salariés. Ancien syndrome de l’imposteur transformé en leadership assumé grâce à la méthode Dilts sur 90 jours.

Le contexte : « J’étais un technicien déguisé en manager »

« Janvier 2024. Promue responsable production après 8 ans comme ingénieure process, je dirigeais 45 personnes réparties sur trois lignes de conditionnement. Techniquement, je maîtrisais. Humainement, c’était le chaos. Équipes démotivées, conflits récurrents, turnover à 35%. Mon directeur m’a donné 3 mois pour redresser la barre ou… vous voyez l’idée. »

Diagnostic initial selon Dilts :

• Environnement : Atelier bruyant, espaces de pause insuffisants, planning affiché illisible

• Comportements : Micro-management technique, évitement des conflits humains

• Capacités : 9/10 en technique, 3/10 en management d’équipe

• Croyances : « Un bon chef doit tout savoir » / « Je ne peux pas montrer mes doutes »

• Identité : « Ingénieure process promue par erreur »

• Mission : Floue, centrée sur les KPIs production uniquement

Jours 1-30 : Révolution environnementale et comportementale

Semaine 1 : L’audit choc

« J’ai passé 3 jours à cartographier précisément mon environnement managérial. Révélation : nos espaces de briefing étaient inexistants, les plannings illisibles à 5 mètres, les vestiaires dans un état… Je n’avais jamais réalisé à quel point l’environnement sabotait ma légitimité. »

Actions immédiates :

• Réaménagement zone briefing avec tableau blanc effaçable

• Planning hebdomadaire affiché en format A0, couleurs par équipe

• Nettoyage complet vestiaires et mise en place planning d’entretien

Semaines 2-3 : Observer pour changer

« L’exercice d’auto-observation comportementale a été brutal. Je me suis chronométrée : 4h/jour à vérifier le travail de mes équipes, 20 minutes seulement d’échange humain. J’étais devenue un contrôleur qualité avec un titre de manager. »

Découvertes comportementales :

• 68% de mon temps en contrôle redondant

• Communication uniquement descendante et technique

• Évitement systématique des tensions interpersonnelles

• Réunions de 45 minutes pour dire ce qui tenait en 10

Semaine 4 : Les premiers changements visibles

« J’ai testé 3 nouveaux comportements. D’abord, briefing quotidien de 5 minutes debout au lieu d’emails fleuve. Ensuite, tour d’atelier relationnel avant le tour technique. Enfin, une vraie écoute quand quelqu’un venait me voir – téléphone coupé, regard dans les yeux. »

Résultats mois 1 :

• Temps résolution problèmes : 45 min → 25 min (-44%)

• Échanges informels équipe : 2/semaine → 8/semaine (+300%)

• Stress personnel briefings : 8/10 → 5/10

• Première remarque positive d’un opérateur après 6 mois de silence

Jours 31-60 : Développement des compétences et transformation des croyances

Semaines 5-6 : Formation management en urgence

« J’ai suivi une formation ‘Gestion des conflits en milieu industriel’ sur 2 jours. Pour la première fois, j’avais des outils concrets pour gérer les tensions entre équipes de jour et équipes d’après-midi qui pourrissaient l’ambiance depuis des mois. »

Application immédiate : Médiation réussie entre deux responsables d’équipe en conflit depuis 1 an sur la répartition des tâches de nettoyage.

Semaine 7 : Le travail sur les croyances limitantes

« L’exercice de reformulation des croyances a été libérateur. Ma conviction ‘Je dois tout contrôler pour garantir la qualité’ devenait ‘Je garantis la qualité en développant l’autonomie et les compétences.’ Nuance énorme. »

Transformation des 5 croyances principales :

1. « Je dois tout savoir » → « Je mobilise l’expertise collective »

2. « Montrer ses doutes = faiblesse » → « Partager ses réflexions = transparence »

3. « L’autorité vient de la technique » → « L’autorité vient de la légitimité construite »

4. « Les anciens résistent au changement » → « L’expérience est un atout pour innover »

5. « Performance et bien-être s’opposent » → « Le bien-être améliore la performance »

Semaine 8 : Projet test « Amélioration ligne 2 »

« J’ai lancé un projet d’optimisation avec l’équipe de la ligne 2, en inversant ma logique habituelle : 20% de technique, 80% d’animation. Résultat : ils ont trouvé une solution que je n’avais pas vue en 2 ans d’analyse technique. »

Résultats : Gain de cadence de 12% et réduction des arrêts non programmés de 25%.

Jours 61-90 : Incarnation de la nouvelle identité managériale

Semaines 9-10 : Le manifeste managérial

« J’ai rédigé ma vision du management en conserverie en une page, puis je l’ai présentée lors d’une réunion élargie à toutes les équipes. Mon message : ‘Excellence technique ET épanouissement humain, c’est possible et c’est notre cap.' »

Réaction équipes : Étonnement initial, puis adhésion progressive. Première fois qu’un manager partageait sa vision à ce niveau.

Semaine 11 : Projet signature « Management visuel ligne 3 »

« Lancement d’un système de management visuel innovant sur la ligne 3 : indicateurs qualité/sécurité/ambiance affichés en temps réel, avec système de suggestion d’amélioration intégré. Inspiration venue des méthodes Lean mais adaptée à notre contexte. »

Semaine 12 : Rayonnement externe

« J’ai accepté d’intervenir lors d’une journée technique ABEA sur ‘Management nouvelle génération en IAA’. Six mois plus tôt, j’aurais refusé par peur de l’imposture. Aujourd’hui, j’assume mon expertise managériale autant que technique. »

Bilan quantifié après 90 jours

Indicateurs de performance

• Turnover : 35% → 18% (-49%)

• Absentéisme : 8,2% → 5,1% (-38%)

• Productivité ligne : +15% en moyenne

• Incidents qualité : -22%

• Délai résolution conflits : 3 semaines → 2 jours

Indicateurs managériaux personnels

• Confiance en management : 3/10 → 8/10

• Reconnaissance pairs : Invitée à 3 événements sectoriels

• Stress quotidien : 8/10 → 4/10

• Satisfaction équipe (enquête anonyme) : 4,2/10 → 7,8/10

Les leçons apprises : « Ce qui a vraiment fonctionné »

1. L’environnement compte plus qu’on ne croit

« Améliorer l’espace de briefing et l’affichage a eu un impact immédiat sur ma crédibilité. L’équipe a vu que je prenais soin de leur cadre de travail. »

2. Observer ses comportements sans complaisance

« Se chronométrer, c’est brutal mais indispensable. J’ai découvert que je passais 70% de mon temps en activités à faible valeur ajoutée managériale. »

3. Les croyances dirigent tout

« Tant que je pensais devoir tout contrôler, mes comportements restaient les mêmes malgré ma bonne volonté. Changer de conviction change tout. »

4. L’identité se construit par l’action

« Je ne me suis pas réveillée manager. J’ai agi en manager jusqu’à le devenir vraiment. L’identité suit l’action, pas l’inverse. »

5. La mission donne du sens aux difficultés

« Quand on sait pourquoi on manage, les obstacles deviennent des étapes, pas des murs. »

Conseils aux managers industriels bretons

« La méthode Dilts structure ce que j’aurais dû faire intuitivement. Pour mes collègues managers en Bretagne : vous n’êtes pas des imposteurs, vous êtes en construction. Donnez-vous 90 jours pour le prouver. »

Aujourd’hui (septembre 2025), Sophie manage 65 personnes sur deux sites, forme d’autres managers juniors et intervient régulièrement dans les écoles d’ingénieurs bretonnes sur le management industriel.

Prochaine étape : Certification coach interne pour accompagner les futurs managers de son groupe agroalimentaire.