Etre un bon manager

Être un bon manager : entre lucidité, posture et authenticité

Ils sont nombreux à gravir les échelons, puis à se retrouver seuls, face à leurs doutes. Promotion méritée, responsabilités élargies, équipe à piloter : sur le papier, tout semble cohérent. Mais dans la réalité, les certitudes vacillent. Une tension dans le regard d’un collaborateur, une réunion qui déraille, une décision qui divise. Alors surgit la question que peu osent formuler tout haut : suis-je réellement un bon manager ?

À l’heure où les modèles d’autorité classiques s’essoufflent, être un bon manager ne se résume plus à appliquer des recettes ou à aligner des indicateurs. Le rôle exige plus que des compétences techniques. Il demande de l’écoute, du discernement, de la fermeté sans rigidité, et surtout : de l’alignement. Un manager perçu comme flou ou en déséquilibre intérieur, aussi compétent soit-il, perd rapidement en légitimité.

Ce besoin de clarté, de cohérence, et de présence authentique transforme le management en profondeur. Derrière les grilles d’évaluation RH et les plans de performance, c’est une quête identitaire qui se joue. Et si le véritable levier de leadership ne se trouvait pas uniquement dans la stratégie ou les outils, mais dans la relation que l’on entretient avec soi-même ?

Les fondamentaux pour être un bon manager aujourd’hui

– Clarifier sa mission managériale

Avant toute chose, être un bon manager, c’est savoir pourquoi on manage. Or, trop d’encadrants héritent du management sans en avoir saisi les enjeux humains. Clarifier sa mission permet de poser les bases d’un management efficace : pourquoi suis-je là ? Pour quoi je me lève le matin ? Quels sont mes indicateurs de réussite ?

– Adopter une posture de responsabilité

Le bon manager est celui qui assume ses décisions sans chercher de coupable lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous. Il crée un espace sécurisé où l’erreur devient source d’apprentissage. Cela ne veut pas dire tout accepter, mais choisir une posture adulte : lucide, structurante, exigeante et bienveillante.

Les compétences clés du bon manager

– Savoir écouter activement

L’écoute ne s’improvise pas. Elle suppose de suspendre son jugement, de reformuler, de valider les ressentis. Un manager à l’écoute capte les signaux faibles, désamorce les conflits avant qu’ils n’émergent, renforce la cohésion d’équipe.

– Fixer un cadre clair

Être un bon manager, c’est aussi poser des limites : règles de fonctionnement, attendus, valeurs partagées. L’encadrement sans cadre mène à la confusion, puis à la défiance. À l’inverse, un manager structurant permet à ses collaborateurs de se sentir en sécurité.

– Déléguer avec intelligence

La délégation est un marqueur de maturité managériale. Déléguer, ce n’est pas se débarrasser ; c’est confier une mission avec les moyens de réussir. Le bon manager identifie les talents, responsabilise et accompagne.

– Gérer les émotions en situation

L’intelligence émotionnelle est aujourd’hui reconnue comme une compétence managériale centrale. Savoir nommer ses émotions, accueillir celles des autres, rester stable dans la tempête… autant de qualités précieuses pour manager une équipe avec sérénité.

Les erreurs classiques qui empêchent d’être un bon manager

– Vouloir plaire à tout prix

Le manager caméléon, qui adapte son discours pour éviter les conflits, finit souvent par perdre sa légitimité. Être un bon manager, ce n’est pas chercher l’approbation, c’est être aligné avec ses valeurs.

– S’isoler ou trop s’impliquer

Certains managers s’enferment dans leur tour d’ivoire ; d’autres, au contraire, veulent tout faire. Dans les deux cas, l’équipe en souffre. L’équilibre réside dans une juste distance : proche sans être intrusif, ferme sans être froid.

La dépolarisation : comprendre, intégrer et transformer

Dans ce contexte d’exigence accrue, certaines approches transforment radicalement la posture managériale. C’est le cas de la dépolarisation, une méthode développée par Pierre David, fondateur de l’Académie de la Haute Performance. Ancien sportif de haut niveau reconverti en coach mental, il a bâti une approche innovante fondée sur la libération des tensions intérieures et la reconquête de sa puissance personnelle.

Mais de quoi parle-t-on exactement ?
La dépolarisation repose sur une idée simple : tout ce que l’on juge, fuit ou cherche à contrôler à l’extérieur reflète une polarité non intégrée à l’intérieur. En clair, si un manager s’énerve systématiquement face à un collaborateur jugé “lent” ou “désengagé”, il ne s’agit pas seulement d’un dysfonctionnement opérationnel. Il y a souvent un refus inconscient d’une part de soi — ici, peut-être, une peur de perdre le contrôle ou un rejet de l’imperfection.

Plutôt que de corriger les comportements en surface, la dépolarisation propose de reconnaître, accueillir puis intégrer ces polarités. Le processus, à la fois introspectif et libérateur, permet de retrouver un équilibre émotionnel, une confiance plus stable, et surtout une authenticité relationnelle. C’est ce qui explique son efficacité auprès des managers, des dirigeants, mais aussi des athlètes de haut niveau.

“Un manager qui se dépolarise cesse de jouer un rôle. Il devient pleinement lui-même. Et c’est dans cette cohérence entre ce qu’il pense, ce qu’il ressent et ce qu’il exprime que naît sa véritable autorité.”
— Pierre David

En intégrant cette méthode dans leur quotidien, de nombreux managers observent des bénéfices concrets :

• Une hausse de l’estime de soi, qui réduit le besoin de validation externe.

• Une stabilité émotionnelle, qui permet de mieux gérer les tensions d’équipe.

• Un droit à être soi-même, sans masque ni posture imposée.

Ce recentrage, loin d’être égocentrique, favorise au contraire un leadership inspirant. Car c’est lorsque le manager s’aligne intérieurement qu’il devient capable de poser un cadre clair, d’écouter sincèrement, et de conduire une équipe vers un objectif commun avec puissance… et sérénité.

Témoignages : ces managers qui ont changé de posture

“J’étais constamment sur la défensive. En apprenant à écouter mes propres tensions, j’ai compris que mon autorité venait du contrôle. Depuis que j’ai travaillé sur moi, mes échanges sont plus authentiques, et mon équipe me suit plus facilement.”
— Claire, manager dans l’agroalimentaire.

“On m’a toujours dit qu’il fallait être dur pour se faire respecter. J’ai appris à dire les choses avec fermeté, mais sans violence. Résultat : moins de turnover, plus de dialogue.”
— Malik, responsable commercial.

Être un bon manager demain : une posture en évolution

Le monde du travail évolue, et avec lui les attentes vis-à-vis des managers. On attend désormais un manager inspirant, capable de mobiliser autour d’une vision, mais aussi un manager humain, capable de se remettre en question.

La bonne nouvelle ? On ne naît pas bon manager, on le devient. Par l’expérience, le retour des équipes, l’introspection. Et parfois, par un accompagnement professionnel adapté.

Quelques pistes concrètes pour progresser

• Demander un feedback régulier à ses collaborateurs directs.

• Se former à la communication non violente ou à la gestion des émotions.

• Travailler sur ses croyances limitantes, avec un coach et une méthode comme la dépolarisation.

• Lire des ouvrages de référence, comme Le manager minute, Leaders Eat Last ou L’autorité bienveillante.

• Se reconnecter à son pourquoi régulièrement : pourquoi ai-je accepté ce rôle ?

Conclusion

Être un bon manager ne se décrète pas. C’est un chemin fait d’essais, d’erreurs, de prises de conscience. Ce chemin devient plus fluide lorsqu’on cesse de vouloir coller à une image idéale, et qu’on choisit d’incarner un leadership authentique, enraciné dans ses propres valeurs. Manager, finalement, ce n’est pas imposer. C’est proposer. Inspirer. Et surtout : être suffisamment solide pour permettre aux autres de s’épanouir.

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